あるべき人材像の構築

前回、経営と人事の融合について、全般的な話をしました。

今回は「あるべき人材像の構築」について触れていきたいと思います。

この論点は最近登場した論点ではなく、以前から要望・課題感があった論点だと思います。しかし、中々着手しづらいのが現状ではないでしょうか?

 

原因としては、下記のように考えています。

・ 多くが行動特性等一般的な定義に終始している

・ 会社ごとに業務内容・社風等が異なるため、定義が難しい

・ そもそも定義の方法が良く分からない

 

それでは、あるべき人材像とはどのように定義するのでしょうか。3つの視点から考えていきたいと思います。

(1)当社のおけるマネジメントとは何か。

計画立案、実行、人事評価、組織マネジメントなど求める管理者の役割とは何かを言うことを検討し、どのような役割、行動をすることが求められてるのかを考察します。

(2)当社における付加価値、専門性は何か。

当社のビジネスにおける利益の源泉(製造orサービスor仲介等)は何か、その源泉を生み出すための役割・スキル等を検討する必要があります。

(3)3年後、5年度のビジネスは?

(1)・(2)を考察するにあたって、現在の視点ももちろん大切ですが、将来にわたる視点も不可欠だと思います。外的要因・内的要因ごとに整理し、変化がある場合には、その変化した内容をどこまで考慮するのを検討します。
考える視点としては、以上の関係性があります。

 

        現在の姿      将来の姿

管理者    マネジメント    マネジメント

専門職    付加価値の源泉   付加価値の源泉

 

換言すると、今までのビジネスモデルを整理するということにもなります。

ビジネスプランは勿論、ややすると基本方針の整理も必要になるかもしれず、非常に面倒なことかもしれませんが、「あるべき人材像」を定義することで下記のような効果が生まれます。

① キャリアパスが明確になる

② 経営戦略に沿った人材マネジメントができる

③ 採用・リテンションにおいて優位に立つことが出来る

④ 人材の育成が容易になる(サクセションプラン・タレントマネジメント)

⑤ 経営戦略実現の近道になる

直接な寄与は見えにくいかもしれませんが、企業の業績向上や発展においては、有益になることは間違いないかと思います。

是非、ご検討してみては如何でしょうか?

 

2016年08月31日