労働時間削減の施策立案と管理者育成により１５時間削減

 

当社はこれまで実働に応じた賃金を適切に支払っていませんでした。

 

そのため、管理者には労働時間管理の意識は勿論、業務の効率化等の概念が全くありませんでした。

 

この度、等級制度、それに伴う、時間管理対象者の見直しを図りました。しかしながら、現場には労働時間の意識がないため、

 

時間外手当等の賃金の上昇が懸念されるとともに、勝手残業が横行し、管理者等との賃金のギャップが懸念されました。

 

そのため、現場の管理者の一部に対して、労働時間削減の意識醸成を図ることを目的として、労働時間削減のプロジェクトチームを発足しました。

 

 

１．プロジェクトチームの発足当時

 

プロジェクトチームのメンバーは経営陣によるアサインとなりました。

 

幹部候補、次世代の幹部候補等が選ばれました。

 

発足当時、全員に問題意識がありましたが、社歴が長いため、様々な施策を講じては、失敗した歴史があるため、皆が懐疑的でした。

 

ワークショップ自体は積極的に取り組んでいましたが、問題点はほぼ共有されていましたため、出席率が悪い状態が続いていました。

 

しかし、出席者からは、課題の設定のプロセス等においては、これまでの考えが整理できたと好評でした。

 

 

２．課題の設定の苦戦

 

ロジックツリーや仮説立案等、発想・考えの理解は早かったが、自社のおいての課題発見に時間を要しました。

 

プレゼン・発表等において判明したことは、自らは考えても、それを実行できるような組織ではなかった旨の回答が目立ちました。

 

一旦、組織のことは考慮せずに純粋に、課題を発見するように、アドバイスをしました。

 

ある程度の時間は要したものの、課題が設定され、解決策の立案まで移すことができました。

 

 

３．解決策の立案

 

解決策の立案においては、問題課題の解決ができるような策ということを徹底しました。

 

目先の事象に捉われると、結局、「人がいない」という問題になってしまうからです。

 

出された解決策を、下記の５つに分類しました。

（１）勤怠管理の問題

（２）業務管理の問題

（３）管理者の問題

（４）人材マネジメントの問題

（５）組織の問題

 

 

これらの問題は、経営にも伝え、もう少し、解決策を具体化し、以下の手順で実行することとしました。

 

・（１）（２）については、現行メンバーにて実施

・（３）（４）（５）については、別に作業部会を設置　（→サクセションプランを実施）

 

 

４．勤怠管理について

 

勤怠管理については、法律の研修を行うと同時に、勤怠管理のシステムを導入することもあって、

 

ある程度、必要とされてるルール・概念（例：時間外労働の事前申請制等）を提示した上で、現場で運用できるルールはメンバーの方で検討しました。

 

また、ルールの検討においては、メンバーの自組織においての確認（縦の検討）、及び他部署との確認（横の確認）も図りました。

 

その結果、導入当初の運用としては、問題なく、展開をすることができました。

 

 

５．効果とその後

 

導入当初と比較して、メンバーの積極度合いは飛躍的に向上しました。

 

出席率が悪い時もありますが、メンバーの中でのレベル差は歴然となりました。また、業務の効率化においても、

 

原価管理と同時と並行したため、悪化するどころか、労働時間が大幅に減少してのスタートとなりました。

（以前４８時間、削減想定時間４２時間→実際時間３３時間）

 

 

作業部会（３．解決策の立案に記載）においては、事業部長レベルの人材とメンバー中から特に積極的だったものを加えて、スタートさせることとしました。

 

 

今後、現行の運用のチェック・業務効率化の施策を展開するとともに、あるべき人材像の構築等を進め、

 

管理者のレベルアップと組織活性化を進めていっております。